Organisatieontwikkeling

De heersende aanname is nog vaak, dat een organisatie het bewuste en bedoelde resultaat is van formele acties en management interventies. Maar hoe een organisatie er echter uit ziet, is in feite altijd een lokale betekenisgeving, ontstaan in lokale interacties tussen medewerkers met hun collega’s, leidinggevenden, vrienden, etc. [2]

Er vinden talloze lokale gesprekken en acties plaats, in managementteams, op afdelingen, bij het koffiezetapparaat die op een niet voorspelbare en niet-intentionele manier kunnen leiden tot globale patronen. Denk hierbij een bepaalde werkwijze, sfeer of cultuur. Sommige van die patronen zullen precies passen in de straatjes van sommigen, terwijl andere (aspecten van die stromen) als volkomen verrassingen komen en sterk ongewenst zijn. Dat is vaak het ‘oeps!-moment’ waarop men denkt: ‘er moet iets gebeuren.’

WAT IS DAN ORGANISATIEONTWIKKELING

In organisaties is in veel gevallen sprake van een soort betekenisconcurrentieproces, waarbij collega’s, teams, vakgenoten, etc. met elkaar samenwerken, duwen en trekken om hun eigen favoriete betekenisgevingen te laten domineren. Bijvoorbeeld: ‘we zijn niet klantgericht genoeg’, ‘er is een probleem met interne communicatie’ of: ‘veiligheid staat hier niet hoog in het vaandel.’ In dat hele spel kunnen zich globale patronen en dominante betekenisgevingen ontwikkelen van wat de organisatie is.

Parallel aan deze processen is er ook sprake van een zich stabiliserende machtsverhouding, waarbij het sommige groepen kennelijk gelukt is om wat meer in de melk te brokkelen te krijgen dan andere. Organisatieontwikkeling zou je kunnen beschouwen als het verwerpen van bepaalde dominante, legitieme organisatievisies waarbij het andere velden lukt om aan het woord te komen en hun verhalen over de organisatie dus als legitiem, waar en juist ervaren te laten worden [2].

Dit betekent dat organisatieontwikkeling het resultaat is van talloze interacties die dag in, dag uit, uur in, uur uit overal in de organisatie plaats vinden. Steeds opnieuw ontwikkelen zich uit deze lokale interacties beelden en gedragingen die op hun beurt kunnen leiden tot organisatiebrede (globale) betekenisgevingen en patronen. Ontwikkeling is dus nooit iets dat wordt bewerkstelligd door één intentionele actor. Iedereen, zowel managers als medewerkers, creëert voortdurend in interactie met elkaar vele lokale werkelijkheden: CHANGE COMES IN OVERALL AND LOOKS LIKE WORK.

Dit is iets anders dan organisatieverandering, dat kan worden gezien als min of meer bewuste pogingen van enkelen om de organisatie te vormen en te bewegen in de richting van gewenste resultaten. Denk hierbij aan reorganisaties, projecten ter versterking van klantgerichtheid, ketenoptimalisatietrajecten en cultuurverandertrajecten. In het licht van bovenstaande, is het eigenlijk wel logisch dat veel van dit soort trajecten niet het gewenste effect hebben. Het suggereert immers dat je als management(team) invloed kunt hebben op wat mensen dag in dag uit denken, doen en elkaar vertellen en dat is maar zeer de vraag….

WAT IK KAN BETEKENEN

ANALYSE Veranderen begint bij stilstaan. Het kost tijd om uit te vinden hoe het eraan toe gaat binnen organisaties en van welke werkelijkheidsbeelden en ingesleten patronen sprake is. Ik kan helpen bij het bloot leggen van deze patronen, wat vaak erg verhelderend werkt. Vaak gaan we er impliciet van uit dat we hetzelfde beeld hebben van wat er aan de hand is, maar dat is zelden het geval. Door met elkaar in gesprek te gaan kan er overeenstemming worden bereikt over wat er nu aan de hand is en wat dat dan betekent. En voor wie.

Daarnaast kan ik organisaties helpen om met een andere ‘bril’ naar de organisatie te kijken, om van daaruit tot nieuwe acties te komen die voorheen niet in het zicht lagen. Ik ben ervan overtuigd, dat wanneer je de organisatie ziet als een sociale werkelijkheid die geproduceerd wordt door voortdurend met elkaar interacterende mensen, je als (top)management andere dingen doet (of juist niet!) dan als je een organisatie ziet als een geordend geheel dat maakbaar en beheersbaar is.

Afstappen van het dominante management perspectief en oog hebben voor lokale betekenisgeving kan een aangrijpingspunt zijn om niet méér van het zelfde te gaan doen, maar andere dingen te gaan doen of bestaande activiteiten anders te gaan aanvliegen. Je bijvoorbeeld letterlijk in de lokale interacties mengen. Niet werken vanuit de gedachte dat de organisatie een amorfe, passieve en onbeweeglijke massa is, maar juist overwegend bestaat uit intelligente mensen die constant bezig zijn om er het beste van te maken (en bij voorkeur ook nog gezellig).

De gesprekken over verandering zouden niet zozeer moeten gaan over het aanzwengelen van nut en noodzaak van verandering, maar over het aansluiten op, of het proberen te beïnvloeden van (patroon)veranderingen die reeds gaande zijn. Vaak gebeuren er in de organisatie al dingen die uitstekend aansluiten bij de resultaten die de leiding nastreeft. Oog (willen) hebben voor wat zich in de organisatie afspeelt en hierop voortborduren blijkt tot veel snellere en wenselijke patroonveranderingen te leiden.

GEWOON DOEN Als velen net iets anders gaan doen dan anders, kan het zo maar zo zijn dat je op een gegeven moment omkijkt en tot de conclusie komt: er is iets veranderd. Door gewoon te doen en mee te werken, bijvoorbeeld als projectleider of als programmamanager, kan ik de reeds gaande veranderingen extra kracht bij zetten. Voorbeeld: bij een internationale rederij heb ik meerdere projecten begeleid die gericht waren op verdere professionalisering van de organisatie. Niet alleen inhoudelijk heb ik hier vorm aan gegeven, maar vooral de weg ernaar toe was geheel in lijn met wat er al speelde en de manier van werken die men beoogde. Door voorbeeld gedrag zijn zaadjes gezaaid en gingen mensen merkbaar andere dingen zeggen en andere dingen doen. Als dit aanstekelijk werkt, wordt verandering nog zichtbaarder.

[2] HOMAN, T. (2013). HET ET-CETERA PRINCIPE. DEN HAAG: ACADEMIC SERVICE.