Onlangs stuitte ik op dit kritische artikel over employee engagement enquêtes. Helaas herken ik een aantal observaties. Soms ‘doet’ men aan engagement door periodiek een vragenlijst uit te zetten. En soms haalt het management opgelucht adem als de score 7,4 is (en ook nog een tiende hoger dan vorig jaar): ‘we kunnen door met wat we altijd hebben gedaan.’ Waarbij het de vraag is of mensen hebben opgeschreven wat ze nu écht voelen en vinden. ‘On stage behaviour’ kan immers sterk verschillen van ‘off stage behaviour’.

Het artikel maakt ook helder waarom ik organisaties ten zeerste afraad om een ‘engagement project’ te lanceren. Zodra je teveel over engagement gaat praten, is het weg, en kan het een trucje worden. Trouwens, het onderzoeken is niet strikt noodzakelijk (nog los van de methodologische issues omdat het een weinig eenduidig begrip is).

Waar het écht om gaat, is dat je je als leidinggevende of collega zo opstelt, dat employee engagement het bijproduct is van wie je bent en hoe je doet. Kenmerkend van deze opstelling is authentiek zijn in alert zijn. Zoals de auteur betoogt: “Great leaders use employee surveys to learn to about themselves … to become even more alert to their employees. (…) “At such companies, the leaders are so alert to their employees, they aren’t even aware of their own alertness. It’s first-nature to them. If you ask them how they attain such a high level of engagement, they struggle to explain it. That’s how well they’ve internalized their alertness. It’s an intrinsic part of who they are. When you get to that level, employee surveys become a matter of personal choice.”